本研究资料综合新华网、《瞭望东方周刊》、大公网、CCTV.com、人民网-中国共产党新闻、中国青年报、《第一财经日报》、《燕赵都市报》、《齐鲁晚报》、《特区与港澳经济》杂志1998年第6期车宏卿文《中国企业并购谨防“泰坦尼克现象”》等材料而成

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改制后矛盾即生。通钢中层管理者对《商务周刊》说，“寻求战略伙伴要有原则，得强强联合吧，可是建龙有什么先进技术、管理经验或者说资源什么的？没有，他们的本事和伎俩，这几年下来，我们很清楚。”重组之后，建龙集团尽管只持有36%的股份，但通钢集团的总经理、股份公司的总经理、通钢集团和通钢股份公司的财务部门等要害岗位已经逐渐换成建龙的人。通钢集团董事长安凤成被架空，建龙的人实际在管理者通钢。

工人们总结出的陈氏管理并无先进之处。“建龙入股后，通化钢铁厂的工艺、设备，基本都是老样子。他们的管理就是‘整人’，公开说法叫‘减员增效’。民愤就是这么来的。”据了解，建龙管理团队入股通钢后，确实首先进行了人员调整。据当时参与并亲自操刀的通钢一位劳动人事干部向《商务周刊》介绍，当时的员工退休及补偿政策的制定，即满30年工龄的实行“一刀切”，不管工人还是干部全部退休，给予一定的补偿金后一概与通钢再无瓜葛。

2005年11月，通钢改制成功，剥离了33个辅业单位，交给社会17个学校和7个公安机构，主业调整机构，把34个机构压为18个，原来35000名职工留在主业中的为19606人。通钢的员工改制转岗和内退自2005年10月开始，陆续几个批次，其中争议较大的是2006年二十七八个处级干部的内退风波。从那时开始，通钢人开始上访。

通钢一位原人事干部认为：“应该说市场经济条件下，企业通过降低一些人工成本来增加经济效益，这事是可以理解的，但我想这得有个度。……更让人不能容忍的是，建龙入股之后，将许多厂子原来的党群部门合并到了生产科，这样的机构精简太可笑了。这也是目前通钢干群关系严重恶化的原因之一。”

减人增效实施后，在岗工人也未尝到甜头。据那位人事干部透露，2005年置换身份结束后，通钢普通工人的月平均工资是1440元，如今是1000元左右，“与此形成巨大反差的是，新的中层管理干部的年薪则成十倍几十倍地增加了”。通钢工人说，“我们管这叫，黑爪子(工人的手)挣钱，白爪子花。”

简而言之，“高薪拉拢中层，压迫工人，分化工人群体”，是通钢工人们总结的建龙另一主要管理手段。

有文章评论说：不合理的制度是通钢血案真正的凶手。刚刚扭亏为盈的通化钢铁集团职工因不满民企建龙集团的二次入主爆发群体性事件，建龙方高管陈国君被围殴致死。这说明职工的维权行为有了新的动向。通钢事件的本质是利益之争。建龙首次入主时，职工有时工资每月仅300元，国有资产在种种资本运作中被转移，带来巨额亏损。这失败的经验让职工对建龙不再信任，并质疑其在通钢扭亏时二次入主的动机以及其“惊人”的成功率。通钢事件暴露出的问题，主要是劳资双方关系的失衡。这种失衡的一个重要原因在于职工的法定权利没有能够得到保护。劳资双方的和谐需要制度的建设。这需要既有法律的严格执行，更需要在政治上、法律上将企业职工作为一个具有独立利益的主体来对待，尊重其利益表达权和平等谈判权。这不是一种“恩赐”，而是一种“纠偏”。(原题《劳资和谐需要制度建设》，刊《南方都市报》2009年7月29日中国观察于建嵘专栏)

通钢事件让大家认识到，长期以来，国有企业承担了大量的企业社会责任，在社会保障体制并不完善的社会背景下，国有企业依然是社会和谐的重要承担者。当然，国企也确实存在着人浮于事，生产成本高等弊病。

民营企业确实具有决策快、不养懒人、生产成本低等优点。但是，投机钻营、暗箱操作、缺乏社会责任感，不讲思想政治工作，推行高压政策，人治色彩浓非常厚，也是民营企业的通病。

因此，我们要看到国企的问题和民企的问题，更要看到两种性质的企业在整合过程中的利益冲突、文化与价值观念的冲突。

在大同中国企业文化研究会会议上，来自沈阳的一位老总谈到：“人心的养育乃企业文化建设的根本”。心，决定人的思想、言行、态度。企业管理大致经历了人治、法治、文治的这样几个阶段。人治的特点就是把人管死，有人说制度是让想犯错误的不忍不敢犯错，文化是使有机会犯错误的不愿意去犯错，把人心养育好，就会达到老子所主张的无为之治的境界。目前，与民营企业相比较，国有企业更加注重制度管理和文化管理。试想，在经过了从人治向法制转变的历史进程之后，一家国有企业被一家还处在人治阶段的民营企业收编之后，其结果可想而知。

（待续）