关键词：2009年　通钢事件　８周年　重组　鞭炮　思考

今天，是7月24日，2009年的今天在通钢事件中的一位受伤者徐小妹提醒我：哥哥，今天可是通钢事件发生8周年纪念日啊。

是啊，转眼8年过去了，我们应该从中汲取什么教益？

时代不同了。在新的时代，习近平同志一再强调打造命运共同体；而且，就在前几天，当年的吉林省主要领导王珉已被双规。这些，都为深入思考8年前的通钢事件提供了可能。因此，愿将8年前写作、7年前获奖的一篇文章与大家分享，还请各位指正！

借此机会，我特别要感谢中国企业文化研究会的孟凡驰教授等各位专家学者！2010年，他们给了我的小作以当时的最高荣誉。

参与全国企业文化科研成果评审，获全国企业文化科研成果一等奖

两种鞭炮声引发的若干思考

车 宏 卿

一、2009年中国钢铁界的两次重组活动

面对散、弱、小和集中度不高、技术水平低的中国钢铁产业格局，许多仁人志士都在致力于调整中国的钢铁产业，推进产业升级，优化产业结构，提高中国钢铁产业的整体竞争力。2009年7、8月间，中国钢铁界进行了两次企业重组活动。

其一，通化钢铁集团股份有限公司(简称“通钢”)与北京建龙重工集团有限公司(简称“建龙”)重组。在此之前，建龙曾经于2005年参股通钢，当时，建龙方面的张志祥、陈国君成为通钢董事会成员，其中陈国君曾任副总经理。在金融危机蔓延到中国、中国钢铁业惨淡经营的背景下，2009年3月末，通钢宣布与建龙实行股权分立。但是，按照吉林省国资委的安排，2009年7月24日，建龙二次入主通钢，陈国君被任命为总经理。

其二，经过长达半年的反复探讨与磋商，2009年8月8日，首钢总公司（简称“首钢”）完成对山西长治钢铁有限公司（简称“长治钢铁”）的重组，双方在太原举行联合重组签约仪式。从此，首钢正式入主长治钢铁。首钢收购长治钢铁90%的股权，剩余10%由地方政府持股。首钢此次重组长治钢铁的目的是，将长材生产基地转移到山西，同时将长治钢铁从现在的300多万吨产能扩大到600万吨。

二、两次重组引发两种不同的鞭炮声

建龙与通钢失败的重组：自2005年建龙参与重组通钢以来，通钢人就开始憎恨建龙。有一段时间，在通钢的食堂里，员工们都会一齐骂陈国君几声，然后再开饭。种种迹象表明，建龙与通钢人之间、管理者与工人之间的矛盾日益恶化。2008年12月27日，通钢炼轧厂厂长宋凯被一名27岁的年轻员工用铁锤当场砸死。外界说宋凯之死是小摩擦导致的，其实内因是建龙这种粗暴和独裁的管理积累下的愤怒导致的。他们认为，建龙没有做强、做大通钢的意图，没有给通钢带来技术上的提升，有的是转移通钢资产的嫌疑、干群关系的对立和职工收入的下降。

所以，建龙自3月份股权分立之后，在短短3个月后又重新参与增资扩股、卷土重来，通钢人认为是对通钢的二次“蹂躏”。愤懑的气氛在部分职工中酝酿：“啊，好的时候来了，不好的时候跑了，有转机了又来了，这是玩的哪一出啊？赚钱就干，赔钱就跑，这就是建龙集团资本运作的方式啊？”工人在得知通钢集团被建龙控股消息传来后，通钢部分职工找集团领导及建龙管理层抗议。打着口号，要求建龙撤出通钢。当日，通化警方阻拦抗议队伍，遭到职工矿泉水瓶袭击。职工们在铁轨上聚集，阻止高炉向外运铁水。随后通化钢铁七个高炉停工。24日下午，各主体、辅助单位陆续停产。停工后，职工也加入抗议队伍。2009年7月24日，入主通钢的总经理“陈国军”被群殴致死。短短半年多，一个厂长、一个总经理先后死去，足以说明建龙重组通钢后干群关系非常紧张。

陈国君被群殴致死前后，面对严重对立局面，2009年7月24日吉林省国资委下发“吉国资发直改《关于终止建龙集团增资扩股通钢集团的通知》([2009]105号”文件)，该文件称，“方案公布以来，很多干部员工及离退休人员不理解、不赞成。经认真研究并报请省政府同意，决定终止建龙集团控股通钢集团的方案，不再实施。”文件精神向群众公布之后，通钢恢复生产，山城鞭炮齐鸣。

首钢兼并长治钢铁成功的兆头：2005年12月，长治钢铁引进民营企业进行改制，未能成功。此后，长治市国资委从民营企业手中收回国有股权。2008年，长治市国资委任命长治市第一汽车运输有限公司董事长郭士强为长治钢铁董事长，领导长治钢铁复兴。首钢提出收购长治钢铁后，得到山西省政府、长治市政府、北京市政府和长治钢铁的大力支持。根据协议，首钢将向长治市国资委支付5亿元，获得长钢90%的股权，长治钢铁正式更名为“首钢长治钢铁（集团）有限公司”。2009年8月8日签字仪式进行的同时，长治钢铁庆贺双方合作成功的10万鞭炮燃起。

三、两次重组活动引发若干思考

1、科学发展是并购重组的指导思想。科学发展是时代的主题并且日益深入人心。在即将迎来国庆60周年之际，胡锦涛同志三次谈到“干干净净做事”意味深长。但在实际过程中，一些民营企业管理者，一方面盲目追求GDP数量，另一方面只想自己的利益，不想百姓的利益，甚至变相压缩百姓的利益。在他们脑海里，缺乏利益共同体和命运共同体的概念。这，恐怕是通钢血案发生和通钢重组夭折的根本原因。建龙重组通钢，第一，没有与通钢人共同形成第一要务是发展的理念。第二，野蛮的管理给通钢人带来收入分配严重两极分化。第三，建龙缺乏企业社会责任感，没把职工的全面发展放在心上。因此，建龙重组，除了失败，没有其他选择。

在企业改革发展过程中，首钢是落实科学发展观的排头兵，把首钢京唐建设成科学发展的示范区，也是国家交给我们的一项重要任务。因此，我们的企业重组活动，完全是围绕落实科学发展观而进行。这也是首钢与长治钢铁形成良好的重组开端的一个重要因素。

2、优秀国企是成功重组的主体力量。

通钢重组失败的案例说明，传统国企通钢与民营企业建龙两种制度和两种文化始终难以融合。2005年重组和改制后，之间的矛盾即生。

第一，观念陈旧的通钢患有若干大企业病。通钢员工说，在建龙进入前，通钢各种大小领导非常多。在领导层，亦形成了一种默契的关系：通钢领导经常安排一些亲朋好友等沾亲带故的人在工厂任职。久而久之，通钢的领导层逐渐壮大起来，许多高层都培养自己的“队伍”，于是也就拥有了一批“吃闲饭”的人。“每3个通钢人中，就有1个是闲人，企业负担特别沉重。”在建龙进入之前，通钢集团的体制一直不健全，改制进展异常缓慢。

第二，建龙重组通钢得罪了三股力量。一是得罪了老通钢的管理层。在建龙进入通钢之前的2004年，通钢总共拥有36697人。重组之后，通钢集团的总经理、股份公司的总经理、通钢集团和通钢股份公司的财务部门等要害岗位逐渐换成建龙的人，通钢集团董事长安凤成被架空，2006年27-28个处级干部掀起内退风波，许多原先被托关系安排进来的人被“踢”出了通钢。从那时起，通钢人开始上访。

二是得罪了老通钢的普通职工。建龙进入后，在岗工人未尝到甜头，许多员工的薪水一夜之间降了一半。员工对建龙的到来恨之入骨。“与此形成巨大反差的是，新的中层管理干部的年薪则成十倍几十倍地增加了”。通钢工人说，“我们管这叫，黑爪子(工人的手)挣钱，白爪子花。”

三是得罪了寄生于通钢的周边小工厂和个体户。据通钢员工介绍，在建龙进来之前，这些人依靠通钢生存得非常滋润，自从建龙进来后，许多人的生意都做不成了。员工举例说，通钢炼钢用的铁矿石，竟然是通过私人途径买过来的，而且价格比市场均价还要高，“这些人多与通钢领导沾亲带故。”

民营企业确实具有决策快、不养懒人、生产成本低等优点。但是，投机钻营、暗箱操作、缺乏社会责任感、不讲思想政治工作、推行高压政策、人治色彩非常浓厚，也是民营企业的通病。

长治钢铁与民营企业合作失败以及庆祝与首钢合作成功的鞭炮声也说明，首钢通过改革开放以来所确立起来的良好企业形象、在新时期积聚起来的艰苦创业、敢为人先、先人一步的优秀企业文化，对于那些在困难中求生的企业有着较强的影响力，优秀的国有大中型企业将会越来越成为企业重组的主要力量。

3、价值趋同是合作成功的思想基础。

从建龙重组通钢失败的案例中可以看出：第一，通钢寻求合作的目的，是为了发展，但是通钢人感觉到，建龙收购通钢不是为了通钢长远发展。第二，国企一向注重思想政治工作，建龙入股通钢之后，将许多厂子原来的党群部门合并到了生产科。第三， 建龙的管理并无先进之处。“建龙入股后，通化钢铁厂的工艺、设备，基本都是老样子。他们的管理就是‘整人’，公开说法叫‘减员增效’。”“高薪拉拢中层，压迫工人，分化工人群体”，是通钢工人们总结的建龙主要管理手段之一。第四，通钢人感觉，寻求战略伙伴要有原则，得强强联合，但是建龙有在技术、管理、资源等方面没有满足通钢的需求。

之所以首钢重组长治钢铁非常顺利，除了主管部门的大力支持，最重要的就是两个企业间的情投意合：共同拥有国企的传统优势；共同拥有做强、做大的核心理念；共同拥有以人为本的管理理念；共同拥有主动企业社会责任的愿意。以人员安置为例，首钢和长治钢铁领导一个共同的出发点就是：长治钢铁拥有2万多名员工，人员超过了实际用工需求；首钢北京地区的一部分停产后将搬迁长治钢铁，将设备填平补齐，随着规模的壮大，长治钢铁现有人员数量多的问题将基本得到解决。

4、领军人才是推进重组的关键因素。企业重组，是件非常棘手的大事，最需要复合型人才，特别是具有亲和力、感召力、决策力、执行力的人才去开疆破冰。工匠型、执行型管理者，根本不适合担当重要角色。我们不妨看一看被群殴致死之前的陈国君做了些什么。第一，2005年第一次进入通钢之后，陈国君已经给通钢人留下坏印象。第二，陈国君曾放出许多狠话:‘我要在三年之内让通钢姓陈！’‘等我上台，所有通钢原来的人一个不留，全滚蛋！’在建龙委派他二次入主通钢并担任总经理之后，面对着愤怒的通钢员工，陈国君发出“要么打死我，要么我叫你们全部下岗!”通钢血案，说明沟通能力、危机处理能力、把握全局能力等个人魅力缺失，是并购重组过程中担当管理重任的人的一大隐患。

首钢建筑业成功整合的事实说明，主要管理者必须要具有沟通能力、危机处理能力、把握全局能力等综合素质。有了这些综合素质，处理好各种利害关系，并且把绝大多数人的正当权益装在心上，企业并购重组就可以无所畏惧。

首钢成功重组长治钢铁的实践说明，首钢公司高层领导、企业重组工作班子，以他们的智慧、经验、个人魅力，赢得了长治钢铁领导层、员工层以及当地政府主管部门的认可。首钢领导层、企业重组工作班子与长治钢铁领导层、长治钢铁员工层、当地政府部门之间的共鸣，是10万鞭炮响起的重要因素。

5、利益共享是合作双赢的物质基础。

利益共享，是拨动企业成功的一个根本性的杠杆因素。建龙重组通钢，给通钢人的感觉，不但没给带来好处，反而还有瓜分国有资产嫌疑。2005年通钢重组改制时，在评估各方资产中低估了通钢集团资产、高估了建龙拿进来的资产。“比如有一些厂房评估时竟然就只有几万块钱，卖废铁都不止这么多。”“2008年的11月，建龙钢铁从公司划走了1.4亿元的资金，以用来偿还其吉林市钢铁项目的欠账。而那个时候通化钢铁资金状况最为紧张。”多位通钢集团员工介绍说，在通钢集团的冷热轧板生产线因为原料不足的情况下，通钢集团生产的钢坯竟直接拉到吉林建龙精品钢材基地压扎。一些员工说，建龙以低于市场的价格拉走了这些钢坯。一组数据显示，在股权分立前，2009年一季度，通钢集团亏损了近10亿元，但吉林新区仅亏损2亿左右。

通钢事件的本质是利益之争。建龙首次入主时，职工有时工资每月仅300元，国有资产在种种资本运作中被转移，带来巨额亏损。这失败的经验让职工对建龙不再信任，并质疑其在通钢扭亏时二次入主的动机以及其“惊人”的成功率。通钢事件暴露出的问题，主要是劳资双方关系的失衡。这种失衡的一个重要原因在于职工的法定权利没有能够得到保护。(原题《劳资和谐需要制度建设》，刊《南方都市报》2009年7月29日中国观察于建嵘专栏)

首钢与长治钢铁成功重组，关键因素之一就是利益互补。郭士强意识到，如果长治钢铁想发展壮大，必须依靠一个大的企业，他本人非常认可首钢。同时，首钢传统产品就是长材，与长治钢铁非常相似。首钢主要产品逐渐升级为板材之后，为了继续保持首钢的长材优秀，自然与长治钢铁形成互补性。随着首钢长材设备、专业人才、先进技术等向长治钢铁的转移，必然会推进企业的技术升级与产业发展。

四、想法与建议

通钢事件发生及首钢长治成功签约后，各层人士普遍反应，好像首钢在企业并购重组方面一直比较成功，把一些重组活动交给首钢，政府会比较放心。我们认为，原因是首钢有以下优势：

第一，首钢是一家拥有90年历史的企业，是一家有着老传统、老形象、老招牌并长期勇于承担大量企业社会责任的特大型国有企业。

第二，首钢一直有着“人民为本”的文化底蕴，在承包经营时期，首钢在国内许多企业中间形象非常好。自2003年以来，特别是从2003年党委扩大会开始，首钢主要领导一直非常注重企业文化建设，一直非常注重科学发展。

第三，通过管理秘铁、整合建筑业、建设迁钢和首秦、建设首钢京唐公司，首钢培养出了一大批成功经历并购重组与文化整合的管理者。

第四，自2003年以来推进企业文化建设过程中，首钢通过举办首钢周末大讲堂、处级干部培训班等活动，逐步培育出来新时期首钢的企业文化，并在这个过程中，逐步形成了“上下同欲、夹缝求生、追求卓越”的核心价值理念。

第五，首钢一直是通过搬迁调整、产业升级等具体实践，真刀真枪地落实科学发展理念。

我们认为，通钢血案给了首钢一个非常好的并购重组的时机。我们应该利用好首钢的无形资产，发挥好特大型国企的优良传统，继续推进我们的并购重组进程。

同时，在企业并购重组中，我们要在以下方面努力做好工作：

一是要注重制度输出与文化输出。宝钢之所以有今天，就是因为从企业诞生那天起，特意全盘克隆日本钢铁企业的经营管理制度与管理理念，并通过培育这种软实力，使企业具有了后发优势。宝钢建设初期，周冠五同志曾经不认同宝钢的做法，但后来，他意识到宝钢的若干可取之处。首钢之所以在企业并购重组过程中进展顺利并且反应良好，其重要原因之一，就是外界比较重视首钢的品牌形象以及首钢比较重视输出管理与文化。

制度保障是健康发展的组织基础。文化融合是重组成功的开路先锋。要使这两个因素有机结合，共同发挥出巨大作用。

二是要选派复合型领军人才担当重要管理岗位。领军人才的上下沟通能力、危机处理能力、把握全局能力、超前预判的能力、公开透明的管理、公开竞争的风格、文化开道的做法，是保证顺利实现企业重组的关键因素。

三是要处理好各种利害关系。首钢领导层以及担当重组企业主要职责的领导者进一步处理好总部所在地及重组企业所在地的两地利益分配关系，进一步处理好管理者、工作者之间的利益分配关系，进一步处理好外埠企业与所在地各种社会力量的关系。利益的趋同或者一致，是成功实现并购重组的基础。其中，在改革改制导致职工主人翁意识缺失的背景下，形成新时期的“职工是企业当然的利益相关者”的意识，非常重要。

四是要及时总结、交流、推广并购重组过程中的经验与做法。一方面，举办首钢内部并购重组案例经验交流会，在必要的时候，举办并购重组管理者培训班，分享首钢人在并购重组过程中的经验与做法，另一方面，请外部有关专家介绍国内外企业并购重组过程中失败的案例与成功的案例，目的是做到知己知彼。

五是要加大并购重组调查与研究力度。一是了解和掌握国家及地方两级部门对并购重组的有关政策及法规，二是加大对并购重组企业文化整合的调查研究力度，可能会使研究工作更加有效地服务于总公司的并购重组决策系统。

六是要把首钢京唐打造成一个成功的企业重组与文化融合的典型。(2009年8月31日稿；2010年5月小改)